“Een leider is iemand die de verantwoordelijkheid neemt om het potentieel in mensen en processen te zoeken en die de moed heeft om dat potentieel te ontwikkelen.”
De moed om te leiden. En de kracht van kwetsbaarheid voor moedige leiders. Daar draait het in het op een na recentste boek, ‘Durf te leiden’, of ‘Dare To Lead’ in de originele versie, van Brené Brown om. Voor wie haar nog niet zou kennen: Brown is onderzoeksprofessor aan de universiteit van Houston waar ze al twintig jaar onderzoek doet naar moed, kwetsbaarheid, schaamte en empathie. Haar TED Talk over de kracht van kwetsbaarheid is met meer dan 37 miljoen views een van de vijf meest bekeken ooit.
“Moedige leiders moeten geven om de mensen die ze leiden en met hen verbonden zijn. Lukt dat niet, dan is het beter om de persoon in kwestie aan een andere leidinggevende toe te wijzen”
Dat staat er in een van de eerste pagina’s van het boek. Een uitspraak die me toch even deed stilstaan. Ik heb in mijn 20 jaar als leidinggevende echt wel mensen begeleid die ik liever niet onder mijn vleugels wilde nemen. Je kan niet altijd beslissen om die persoon dan maar aan een andere leidinggevende toe te wijzen. Jij bent verantwoordelijk voor dat team. Punt.
Enige opties zouden dan een verandering van team, een exit van de persoon in kwestie, of een exit van jezelf zijn. Echt?
Als ik nu helemaal met de billen bloot ga… moet ik erkennen dat de persoon in kwestie meestal het team ‘van moetens’ heeft verlaten. Niet bij gebrek aan opties of kansen, meestal door een onbereidheid tot verandering. Heb ik voldoende kansen geven? Heb ik wel échte alternatieven aangeboden? Als leidinggevende is het goed om je die vraag te stellen, anderzijds is het ook belangrijk om achter je beslissing te blijven staan. Andere ‘gevallen’ tonen aan dat voldoende kansen geven, en de persoon met veel liefde overtuigen om je toch maar te vertrouwen, ook heel succesvol kunnen uitdraaien.
Sparren met kwetsbaarheid
In haar eerste, en meteen het meest uitgebreide, hoofdstuk heeft Brown het vooral over hoe belangrijk het is om je als leider kwetsbaar op te stellen, moed te tonen, en je pantser af te leggen.
Zorg dat je weet wélke meningen er voor jou toe doen. En dus ook: luister niet naar élke mening.
Eén van mijn favoriete quotes die ik in het boek las, is: “duidelijkheid is vriendelijk”. Ik gebruik het vaak in gesprekken met mijn mentees en coachees. Ik realiseer me dat ook ík hier vaak tegen gezondigd heb. We denken al snel dat het onbeleefd en directief is als je aan je medewerker precies vertelt wat je van hem verwacht. Dat het hem beknot in zijn vrijheid en creativiteit. Maar eigenlijk zorg je er net voor dat hij gegarandeerd negatieve, niet motiverende feedback krijgt. Hij leverde immers niet op wat je verwachtte of wilde. Daarom: ‘Duidelijk zijn, is vriendelijk’. Misschien wat raar vertaald uit het Engels maar ‘you get the drift’. Beschrijf hoe het resultaat waarmee je tevreden zal zijn, er moet uitzien. Met andere woorden: geef de richting aan en ‘durf te leiden’.
In haar 16 tips rond het afleggen van je pantser komt onder andere het praktische handvat ‘TASC’ aan bod. Hoe kan je het best de verantwoordelijkheid voor een taak toewijzen aan een persoon zodat dit tot een succes op alle vlakken leidt?
- T: wie heeft de verantwoordelijkheid voor de Taak?
- A: kan deze persoon hiervoor als bevoegd beschouwd worden (Accountable)?
- S: heeft hij de nodige middelen om Succesvol te zijn (tijd, hulpbronnen, duidelijkheid)?
- C: hebben we een Checklist van wat er moet gebeuren om tot succes te komen?
Simpel maar zeer bruikbaar.
Brown wijdt een interessant hoofdstuk aan schaamte en schuldgevoel en hoe je beiden herkent in een professionele context. Schaamte kan leiden tot perfectionisme, je met de ander vergelijken, pesten… en wordt het best gecounterd door empathie. Een van de zaken die je zeker niet moet doen is medelijden tonen tegenover iemand die zich schaamt, wel empathie dus.
Leiderschap is het vermogen om te gedijen in de dubbelzinnigheid van paradoxen en tegenstellingen.
Leven vanuit je waarden
In dit hoofdstuk over waarden, stelt Brown dat we niet kunnen leven vanuit waarden die we niet kunnen benoemen. En ze raadt aan er maximaal 3 te identificeren.
Een volgende stap is het gebruiken van je waarden om van gezwets tot gedrag te komen. Als laatste stap vertrek je vanuit je waarden om feedback te geven. “Moedige leiders die vanuit hun waarden leven, zwijgen nooit over lastige dingen.” Durf te leiden.
We weten allemaal dat feedback geven niet evident is, en moed vraagt om ook de lastige dingen te zeggen. Denk maar eens aan wat de gevolgen kunnen zijn als je niét die feedback geeft. Om het met een onbeduidend voorbeeld te duiden: Je ziet een vrouw bij wie de rok in de slip is blijven steken waardoor haar ondergoed te zien is. Je kan haar die lastige feedback geven. Of niet, waarna ze nietsvermoedend de hele stad doorkruist. Hoe zou die vrouw zich voelen na het geven van die lastige feedback? En na het thuiskomen met haar rok nog steeds in haar slip?
Maar ook feedback kríjgen, kan lastig zijn. Hoe je dat aanpakt: voldoende moedig zijn om met een open geest te luisteren, het waardevolle in de feedback achterhalen, beseffen dat deze persoon hier net zoveel om geeft als jij.
Ook in bedrijfsvoering is het zeer ‘waardevol’ om je de bedrijfswaarden te operationaliseren, in de praktijk te brengen dus. Dit maakt het immers veel eenvoudiger om tot beslissingen te komen.
De vertrouwensscan
Wat we hier vooral onthouden is dat een gebrek aan vertrouwen automatisch een gebrek aan verbinding betekent. Vertrouwen is hét hechtmiddel dat teams en organisaties bij elkaar houdt.
Leren opstaan
Leidinggevenden die getraind zijn in vaardigheden om weer op te staan, laten sneller moedig gedrag zien omdat ze weten hoe ze weer op de been kunnen komen.
“Als we onze verhalen van falen, tegenslag en pijn niet onder ogen zien, nemen ze bezit van ons.”
Wat is dat dan: ‘leren opstaan’ en hoe doen we dat in de praktijk?
Om te beginnen moeten we ons rekenschap geven van het feit dat we emotioneel klem zitten en er nieuwsgierig naar zijn. Een verhelderende vraag die Brown stelt is: “Heb ik genoeg info om over deze situatie te ‘flippen’? En zo ja, helpt ‘flippen’ dan?”
Als tweede stap helpt het om te gaan sparren. Bij gebrek aan gegevens gaan we altijd verhalen verzinnen. Aangezien ons brein niet houdt van dubbelzinnige verhalen, gaat het automatisch hiaten in het verhaal gaan opvullen met verzinsels, vaak gevoed door angst. Dit is dus hoe complottheorieën ontstaan. Alleen al dit besef en het effect dat het uitspreken van de zin “wat ik mezelf dan vertel, is…” op mij heeft, is groot. Wanneer ik het nu toepas, relativeert het meteen mijn interpretatie van de feiten en maakt het ruimte voor andere opties, en invalshoeken. Als leider is het belangrijk deze ‘eigen interpretatieverhaaltjes’ bij anderen te achterhalen zodat je er kan op inspelen.
De laatste stap noemt Brown de ‘revolutie’. Ze doelt daarmee op het afleggen van je pantser, het sparren met kwetsbaarheid, het leven vanuit je waarden, het vertrouwen hebben met een open hart, en leren om weer op te staan.
Moet je dit boek gelezen hebben?
Ik raad je zeker aan om ‘Durf te leiden’ te lezen als je praktische handvaten wil op je groeipad in leiderschap. En niet alleen voor leidinggevenden en ondernemers is dit een interessant boek. Iedereen die op zoek is naar een diepere interactie met zijn medemens zal hier wel een en ander uit opsteken.
Graag eens sparren (met kwetsbaarheid 😉) over wat jij meeneemt uit dit boek of over mijn takeaways uit deze blog? Stuur me zeker een bericht of plan een gesprek in. Ik kijk er altijd naar uit om ‘waardevolle’ gesprekken te voeren. En onthou vooral: durf te leiden!
